1、巴納德的組織理論
組織是由個(gè)人組成，參與組織的每個(gè)人，是為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)屬于組織，與個(gè)人沒(méi)有任何關(guān)系。而組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個(gè)體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說(shuō)組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個(gè)體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引發(fā)人的行為，
- 但因?yàn)槿说挠邢弈芰Γ枰c他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識(shí)上的、時(shí)間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個(gè)體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴(kuò)大化，就會(huì)形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個(gè)體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個(gè)體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個(gè)人支配機(jī)會(huì)、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴(kuò)大參與的機(jī)會(huì)、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對(duì)于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進(jìn)入組織；組織和個(gè)人之間的關(guān)系，會(huì)由隨時(shí)根據(jù)環(huán)境而變化的指令來(lái)控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標(biāo)。
- 社會(huì)成員之間的相互作用，會(huì)構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語(yǔ)言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無(wú)意識(shí)造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專(zhuān)業(yè)化分工，會(huì)造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴(kuò)張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進(jìn)溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個(gè)人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。個(gè)人對(duì)是否參與組織活動(dòng)，會(huì)依據(jù)個(gè)人目標(biāo)愿望作出選擇，受個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。組織中的管理人員通過(guò)改變個(gè)人動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)組織成員進(jìn)行管理的過(guò)程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個(gè)人特征，并要認(rèn)識(shí)到：
- 員工既是一個(gè)完整的個(gè)人，其行為有其個(gè)性、直覺(jué)和主觀的一面；同時(shí)，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會(huì)有理性、客觀和非個(gè)性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個(gè)人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會(huì)和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)；同時(shí)又必須認(rèn)識(shí)到，在許多情況下人們是無(wú)法對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，因此不要盲目對(duì)個(gè)人無(wú)法控制的事情進(jìn)行指責(zé)，而是要通過(guò)改變環(huán)境條件和提供恰當(dāng)?shù)拇碳な侄危瑏?lái)影響和引導(dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個(gè)要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動(dòng)和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個(gè)人要自我克制、交出對(duì)自己的控制權(quán)，這種個(gè)人行為的非個(gè)人化（組織化），既有可能促使成員對(duì)組織有持續(xù)的個(gè)人努力。協(xié)作意愿的強(qiáng)度取決于個(gè)人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個(gè)人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標(biāo)：是達(dá)到協(xié)作意愿的前提。個(gè)人愿意為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，并不是因組織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)橐庾R(shí)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有助于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)好個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突，避免組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動(dòng)是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對(duì)組織目標(biāo)有共同的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個(gè)成員的活動(dòng)，使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項(xiàng)基本的職能：
- 建立和維持一個(gè)信息溝通系統(tǒng)
。組織活動(dòng)的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個(gè)正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各個(gè)部門(mén)的具體目標(biāo)加以闡明。規(guī)定組織的目標(biāo)是不可能由單個(gè)經(jīng)理人員來(lái)完成的，這樣即使制定出來(lái)了目標(biāo)，也是不會(huì)被成員所接受。因此，組織的整體目標(biāo)要整合來(lái)自各個(gè)部門(mén)的單獨(dú)的、具體的目標(biāo)，這實(shí)質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個(gè)部門(mén)甚至員工，讓所有的部門(mén)都能夠接受組織的目標(biāo)，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo)，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐，與其說(shuō)這是一種科學(xué)，倒不如說(shuō)這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo)，不僅要決定各個(gè)部門(mén)行動(dòng)舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時(shí)，在做出目標(biāo)的選擇和決定時(shí)，也要綜合考慮對(duì)多個(gè)部門(mén)的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績(jī)，這種自我控制的方式可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻(xiàn)
如果說(shuō)泰勒、法約爾開(kāi)創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個(gè)企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會(huì)系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會(huì)的關(guān)系，獨(dú)創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時(shí)代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡(jiǎn)單的人、組織與社會(huì)的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實(shí)踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級(jí)組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會(huì)聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)、問(wèn)題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作。
把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過(guò)協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作，并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理，管理（者）的工作就是實(shí)施目標(biāo)管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒(méi)有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法？為什么不是其它方法？”。實(shí)際上，這個(gè)答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想，并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而，德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績(jī)效上，卻有違巴納德通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對(duì)當(dāng)時(shí)的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時(shí)代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時(shí)代管理的核心；“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標(biāo)時(shí)基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前，大家可能對(duì)組織管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實(shí)踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個(gè)因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想，來(lái)源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實(shí)踐中來(lái)，并在實(shí)踐中得到其充分驗(yàn)證的理論，經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)，同時(shí)，又是真正意義上的管理實(shí)踐。
2025-09-18 15:12:10引言
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和核心競(jìng)爭(zhēng)力，它塑造了企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和組織氛圍。在全球化的今天，多元化與包容性成為了企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。多元化與包容性不僅能夠吸引和留住人才，還能夠激發(fā)創(chuàng)新和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將深入探討多元化與包容性的內(nèi)涵、價(jià)值和在企業(yè)中的應(yīng)用與實(shí)踐，以及如何通過(guò)多元與包容性文化建設(shè)推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
全球化背景下的多元與包容
在全球化日益加劇的背景下，企業(yè)面臨著來(lái)自不同文化、價(jià)值觀和背景的員工和客戶。因此，建立多元化和包容性文化成為了企業(yè)發(fā)展的必然選擇。多元化和包容性文化能夠幫助企業(yè)更好地理解和適應(yīng)不同的市場(chǎng)和客戶需求，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。
一、多元化的內(nèi)涵與價(jià)值
多元化的定義與內(nèi)涵
多元化是指在一個(gè)系統(tǒng)、組織或環(huán)境中存在著多樣性和差異性。在企業(yè)中，多元化主要體現(xiàn)在員工的種族、性別、年齡、國(guó)籍、宗教、性取向、教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)等方面。多元化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)不同的觀點(diǎn)、思維方式和解決問(wèn)題的策略，從而豐富企業(yè)的文化內(nèi)涵和提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
多元化帶來(lái)的價(jià)值與優(yōu)勢(shì)
多元化能夠帶來(lái)多樣的觀點(diǎn)和思維方式，有助于企業(yè)更好地理解和適應(yīng)不同的市場(chǎng)和客戶需求。多元化還能夠提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和問(wèn)題解決能力，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，多元化還能夠提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低員工的離職率，從而提高企業(yè)的人力資源效率。
多元化在企業(yè)中的應(yīng)用與實(shí)踐
許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了多元化的重要性，并采取了一系列措施來(lái)推廣多元化。例如，一些企業(yè)制定了多元化招聘政策，以吸引來(lái)自不同背景的人才。一些企業(yè)提供了多元化培訓(xùn)，以提高員工的多元化意識(shí)和文化敏感性。還有一些企業(yè)設(shè)立了多元化委員會(huì)，以監(jiān)督和推動(dòng)企業(yè)的多元化進(jìn)程。
二、包容性文化的深度解讀
包容性文化的含義
包容性文化是指企業(yè)能夠接受和尊重員工的差異性，創(chuàng)造一個(gè)每個(gè)人都能夠參與和貢獻(xiàn)的環(huán)境。包容性文化要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工都能夠尊重和欣賞彼此的差異，以及開(kāi)放和接受不同的觀點(diǎn)和思維方式。
包容性文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系
包容性文化能夠提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低員工的離職率，從而提高企業(yè)的人力資源效率。包容性文化還能夠提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和問(wèn)題解決能力，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，包容性文化還能夠提高企業(yè)的品牌形象和聲譽(yù)，吸引更多的客戶和投資者。
如何在企業(yè)中建立包容性文化
建立包容性文化需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和支持，以及全體員工的參與和努力。企業(yè)可以通過(guò)制定包容性政策、提供包容性培訓(xùn)、設(shè)立包容性委員會(huì)等措施來(lái)推廣包容性文化。企業(yè)還需要定期評(píng)估包容性文化的效果，以確保持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。
三、多元與包容：企業(yè)文化的雙翼
多元與包容的關(guān)聯(lián)性
多元化和包容性是企業(yè)文化建設(shè)的兩個(gè)重要方面，它們相輔相成，共同推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展。多元化為企業(yè)帶來(lái)了多樣性和差異性，而包容性則為多樣性和差異性創(chuàng)造了一個(gè)積極和支持的環(huán)境。只有在包容性的基礎(chǔ)上，多元化才能夠真正發(fā)揮其價(jià)值和優(yōu)勢(shì)。
多元與包容如何共同推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展
多元化和包容性能夠提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低員工的離職率，提高企業(yè)的人力資源效率。多元化和包容性還能夠提高企業(yè)的品牌形象和聲譽(yù)，吸引更多的客戶和投資者。通過(guò)推廣多元化和包容性，企業(yè)可以更好地適應(yīng)和應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
多元與包容在企業(yè)文化中的平衡與融合
多元化和包容性需要在企業(yè)文化中找到合適的平衡和融合點(diǎn)。企業(yè)需要在尊重和欣賞差異的同時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)每個(gè)人都能夠參與和貢獻(xiàn)的環(huán)境。企業(yè)還需要在推廣多元化和包容性的過(guò)程中，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況和需求，制定合適的政策和措施。
四、實(shí)施策略：構(gòu)建多元與包容的企業(yè)文化
制定多元與包容的企業(yè)文化政策
企業(yè)需要制定明確和具體的多元化和包容性政策，以指導(dǎo)企業(yè)的行為和決策。這些政策應(yīng)該涵蓋企業(yè)的各個(gè)方面，包括招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等。企業(yè)還需要確保這些政策得到有效的執(zhí)行和監(jiān)督，以確保達(dá)到預(yù)期的效果。
推廣多元與包容的企業(yè)文化實(shí)踐
企業(yè)需要通過(guò)各種途徑和方式來(lái)推廣多元化和包容性。企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)和宣傳來(lái)提高員工的多元化和包容性意識(shí)，通過(guò)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工的多元化和包容性行為。企業(yè)還可以通過(guò)合作和交流來(lái)推廣多元化和包容性，與其他企業(yè)和組織共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
評(píng)估多元與包容的企業(yè)文化效果
企業(yè)需要定期評(píng)估多元化和包容性的效果，以確保持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。企業(yè)可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談、數(shù)據(jù)分析等方式來(lái)收集和分析多元化和包容性的數(shù)據(jù)。企業(yè)還需要根據(jù)評(píng)估結(jié)果，制定和調(diào)整多元化和包容性的政策和措施，以更好地滿足企業(yè)和員工的需求。
結(jié)語(yǔ)
多元化與包容性是企業(yè)文化的重要組成部分，它們?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)了無(wú)盡的可能性和機(jī)遇。通過(guò)推廣多元化與包容性，企業(yè)不僅能夠提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力，還能夠?yàn)樯鐣?huì)的多樣性和和諧做出貢獻(xiàn)。在未來(lái)，我們期望看到更多的企業(yè)加入到多元與包容的行列中來(lái)，共同創(chuàng)造一個(gè)多彩多姿、和諧包容的世界。
2025-09-03 09:40:28管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識(shí)。也就是說(shuō)，管理從根本意義上是解決效率的問(wèn)題。那么，我們的效率從哪里來(lái)？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問(wèn)題。
從管理演變的歷史來(lái)看，管理演變的第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，這個(gè)階段所解決的問(wèn)題就是如何使勞動(dòng)效率最大化；管理演變的第二個(gè)階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個(gè)階段解決的問(wèn)題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個(gè)階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個(gè)階段解決的問(wèn)題就是如何使個(gè)人效率最大化。
因此，如果對(duì)管理所談的效率做細(xì)致的劃分，就是勞動(dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率。先解決勞動(dòng)效率，然后解決組織效率和個(gè)人效率，當(dāng)順序顛倒時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理無(wú)效。因?yàn)閭€(gè)人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒(méi)有勞動(dòng)生產(chǎn)力的產(chǎn)出就不可能有組織效率，沒(méi)有組織效率就不可能有個(gè)人效率。
一，“管理就是協(xié)調(diào)”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四大職能，而唯獨(dú)把“協(xié)調(diào)”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認(rèn)為，“協(xié)調(diào)”不應(yīng)該是一項(xiàng)獨(dú)立的管理活動(dòng)，而是所有管理活動(dòng)的內(nèi)核要求。
二，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升到管理的本質(zhì)屬性。
孔茨未單獨(dú)把“協(xié)調(diào)”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，把“協(xié)調(diào)”提升到了管理的本質(zhì)屬性。比如計(jì)劃時(shí)需要協(xié)調(diào)資源，組織時(shí)需要協(xié)調(diào)部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，控制時(shí)需要協(xié)調(diào)目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果，可見(jiàn)，協(xié)調(diào)應(yīng)該是內(nèi)嵌到管理的每一個(gè)職能中，而不是獨(dú)立存在。
- 計(jì)劃：協(xié)調(diào)目標(biāo)與資源，比如協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原材料等資源、平衡長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期預(yù)算。
- 組織：協(xié)調(diào)部門(mén)分工與權(quán)責(zé)關(guān)系，比如設(shè)計(jì)跨部門(mén)協(xié)作流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
- 領(lǐng)導(dǎo)：協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)（這是巴納德
的觀點(diǎn)），比如通過(guò)激勵(lì)與溝通化解沖突。 - 控制：協(xié)調(diào)實(shí)際績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)，比如通過(guò)反饋調(diào)整行動(dòng)。
（以上都可以說(shuō)，存在一些“協(xié)調(diào)有限的資源與無(wú)限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說(shuō)法也不算片面。）
孔茨把“協(xié)調(diào)”提升到管理的本質(zhì)屬性，也是對(duì)法約爾管理理論的繼承和發(fā)展。法約爾是在工業(yè)時(shí)代的早期，那時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，明確、獨(dú)立的“協(xié)調(diào)”職能可能足以解決當(dāng)時(shí)的組織問(wèn)題；而孔茨是在戰(zhàn)后50年代，企業(yè)的組織已經(jīng)變得更為復(fù)雜，“協(xié)調(diào)”可能更分散在各個(gè)層面、各個(gè)職能、各個(gè)過(guò)程。
三，解決問(wèn)題，才是管理的本質(zhì)。
然而，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升為管理的本質(zhì)屬性，這一點(diǎn)卻有一定的片面。
為什么要“協(xié)調(diào)”？是因?yàn)橛袥_突、有問(wèn)題、有矛盾存在，需要解決問(wèn)題，而“協(xié)調(diào)”就是為了解決問(wèn)題。從這一點(diǎn)看，解決問(wèn)題才是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質(zhì)？）
四，“協(xié)調(diào)”的管理本質(zhì)化的負(fù)面影響。
“協(xié)調(diào)”，是被動(dòng)解決問(wèn)題的方式，當(dāng)“協(xié)調(diào)”被認(rèn)為是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”也就成為了理所當(dāng)然的管理行為，工作中出現(xiàn)大量的“協(xié)調(diào)協(xié)作
但是，我們必須認(rèn)識(shí)到，工作中的協(xié)調(diào)協(xié)作，其根源是任務(wù)之間存在著相互的依賴關(guān)系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協(xié)調(diào)協(xié)作，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)并不是一件好事。
協(xié)調(diào)協(xié)作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來(lái)無(wú)形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會(huì)造成對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的反噬，影響到組織中人際關(guān)系的惡化和員工的協(xié)作疲勞
要消除或減輕員工的協(xié)作疲勞，就要降低員工在工作中的協(xié)作量，也就是要降低工作的任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。同時(shí)，通過(guò)工作流程的精益改進(jìn)，消除不必要的協(xié)調(diào)和協(xié)作。
與此同時(shí)，我們還需要在思想上、認(rèn)識(shí)上和觀念上有所改變。工作中依賴協(xié)調(diào)協(xié)作（尤其是依賴大量的協(xié)作），是組織在任務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、管理等方面存在問(wèn)題的表現(xiàn)。我們不能通過(guò)過(guò)度要求和強(qiáng)化員工的協(xié)調(diào)和協(xié)作意識(shí)，而忽略甚至無(wú)視組織在管理上進(jìn)行改進(jìn)的責(zé)任，否則，員工的協(xié)作疲勞就是必然的結(jié)果，所謂的愉悅工作、創(chuàng)新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。研究表明：一家企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變，需要 5~10 年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過(guò)程，這也是文化本身的要求。
1
阻礙中國(guó)企業(yè)文化變革
的五個(gè)傳統(tǒng)觀念和行為
無(wú)論儒家文化
1.重討論不重行動(dòng)
喜歡討論，喜歡尋找問(wèn)題，喜歡評(píng)判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動(dòng)。在管理中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以說(shuō)人人都會(huì)，但是解決問(wèn)題卻是人人都躲。如果讓大家討論問(wèn)題，會(huì)得到無(wú)數(shù)的問(wèn)題；如果讓大家給出解決方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時(shí)候，就更加不會(huì)得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)這樣一句話：「在中國(guó)，大家都活得很辛苦，因?yàn)槲覀冇靡簧话氲臅r(shí)間看別人怎樣活，用一生另一半的時(shí)間活給別人看，我們自己該如何活，沒(méi)有想過(guò)?！?/b>可見(jiàn)，我們是以別人為標(biāo)準(zhǔn)的。
3.重形式不重內(nèi)容
比如，我在看一個(gè)行業(yè)資料時(shí)，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國(guó)排第一，中國(guó)排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來(lái)看，而應(yīng)該關(guān)注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關(guān)心中國(guó)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量，這個(gè)數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，這才是最關(guān)鍵的。
4.重權(quán)力不重責(zé)任
對(duì)權(quán)力的崇拜可以說(shuō)是到了極致，無(wú)論是在稱呼上還是在行為上都無(wú)法淡化權(quán)力的概念。如果注重權(quán)力能夠與責(zé)任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關(guān)注權(quán)力，并不關(guān)注責(zé)任。典型的例子是在稱呼上，中國(guó)習(xí)慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權(quán)力，不要責(zé)任，甚至在社會(huì)上流行，做官要做副的。而人們只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者給予關(guān)注，用杰克·韋爾奇的話說(shuō)：「每個(gè)人都是臉對(duì)著董事長(zhǎng)，屁股對(duì)著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習(xí)慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個(gè)綜合決策，一個(gè)折中的選擇，人們不會(huì)做原則性的爭(zhēng)論，更不會(huì)做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報(bào)告，而不是可行性的報(bào)告。
2
企業(yè)文化變革流程
企業(yè)文化變革歷時(shí)長(zhǎng)久，是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工程。文化問(wèn)題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長(zhǎng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和堅(jiān)持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。
1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化
企業(yè)家要意識(shí)到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對(duì)這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约簹⑺?。所以，進(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。
2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系
每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對(duì)兩者的聯(lián)系沒(méi)有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時(shí)興的、但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系。結(jié)果，價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常生活中，對(duì)于那些「我們賴以生存的價(jià)值觀」的口號(hào)，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3.制定文化管理計(jì)劃
文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是等問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門(mén)、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)變革工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計(jì)劃的過(guò)程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執(zhí)行文化管理計(jì)劃
新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上口號(hào)，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以困難，在于：
（1）規(guī)模本身就是問(wèn)題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。
（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對(duì)于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。
（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。
文化變革是一個(gè)全員參與的過(guò)程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等，目的是讓員工盡可能對(duì)新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。
5.文化監(jiān)控
文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞先前所做的努力，因此，必須對(duì)變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而可能不如從前。
新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對(duì)新文化進(jìn)行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。
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衡量文化變革成果的標(biāo)準(zhǔn)
1.達(dá)成共識(shí)
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。達(dá)成共識(shí)不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)以形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識(shí)也就達(dá)成了。
2.形成企業(yè)員工的行為習(xí)慣
企業(yè)文化的個(gè)性是一個(gè)企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價(jià)值觀、信仰等各方面，但最終會(huì)體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上。企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周?chē)沫h(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長(zhǎng)期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)，導(dǎo)致了部門(mén)、個(gè)人之間的互動(dòng)方式；對(duì)外，影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。
3.承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值
多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責(zé)任概括為四個(gè)方面：
（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；
（2）要有利潤(rùn)；
（3）不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì)；
（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值。
企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀。所以，只有承擔(dān)了社會(huì)的期望價(jià)值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合，找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)就能生存。
總體而言，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)文化過(guò)程。雖然短期的經(jīng)濟(jì)行為可以用經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)解釋?zhuān)L(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)行為一定會(huì)進(jìn)入文化邏輯。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長(zhǎng)青的企業(yè)文化。
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生更積極的影響。
路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時(shí)漫長(zhǎng)，也不能短期見(jiàn)利見(jiàn)效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅(jiān)定不移，堅(jiān)持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取新的市場(chǎng)地位。
