企業文化落地的過程，就是企業倡導的思想、價值觀、理念被員工逐漸認可和踐行，入心并入行的過程。
比如，某家企業倡導的是“創新”的價值觀，為了營造創新的氛圍，在企業內部通過各項激勵措施等辦法，提高員工參與創新的熱情。一些平時就思路活躍、愛創新改善的員工，躍躍欲試，主動投入，獲得了不少物質、精神上的獎勵，還因此升了職、加了薪。
在此氛圍下，突然某天，一個平時吊兒郎當、不思進取、按部就班的員工，提出了某個改善意見，并得到支持，實施了改善計劃，受到了表彰和獎勵，從此也成為了部門的創新改善積極分子，投入到了創新改善的工作中。這個就是企業文化落地的生動體現。
為了促成企業文化落地，企業在開展企業文化建設工作上，有一些常用的套路，結合阿里文化落地招式（六化），我總結梳理了以下一些“小妙招”，可以參考借鑒：
1、理念制度化：結合企業倡導的理念，對現有的制度進行修訂或編寫新的制度，將企業文化的內涵和要求，通過制度明確下來，形成標準的工作模式和流程。比如，某企業將原來的“合舟共濟、互幫互助”的價值理念，改寫成“以奮斗者為本”的價值理念，這是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才選拔制度等方面，一切向奮斗者傾斜，否者只是喊口號。
2、內容目視化：即文化理念要讓員工看得見，比如編寫文化手冊，把理念編進培訓手冊，印刷到工作服、紙杯、筆、筆記本等，制作文化墻雕塑等等。內容目視化能有力的推進企業文化理念的宣傳。
3、價值觀行為化：首先，將企業文化踐行納入到總經理、各級主管和員工的績效考核表中，賦予一定比例的分值，與月度、年度績效獎金掛鉤。其次，也是最重要的，根據職務不同，將價值觀進行細化，分解成不同的行為，一般分解成一、二、三個等級即可，再進行考核。每個層級從崗位出發，都有自己相對應的目標行為，參考目標行為，通過面談評分。為了避免主觀性評分，要活用SMART/STAR/ORID等工具進行訪談。
4、案例故事化：人物和事件要用生動的語言進行講述和傳播，就像是聽故事一樣，能夠促進員工對企業倡導的價值觀的理解、感悟、認同和融入。比如描述一個優秀員工的艱苦付出的案例，在編寫故事案例的時候，首先一定要詳細了解該員工工作的過程，將艱苦付出的細節掌握到位，在編寫時要聚焦細節、適度放大，讓整件事情形象生動，既有來龍去脈、又突出重點，讀起來身臨其境，有共鳴。這非常體現企業文化工作者的文字功底。
5、激勵專項化：針對企業文化踐行方面有特殊付出或貢獻的人物，制定針對性強的榮譽進行激勵和表彰。比如將常規的優秀員工表彰，改成“奮斗者”“創新工匠”“績效先鋒”“精益工匠”等考量指標聚焦、方向明確的專項典型人物表彰，既有利于該項表彰的含金量，又營造了學習先進的氛圍，同時在年復一年的積累下塑造文化品牌。
6、儀式固定化：儀式包括各類會議、活動、晚會、表彰等。固定化就定期舉行。固定、定期舉行，比如司慶紀念日活動、司慶晚會、表彰大會等定期舉行，有利于文化IP的形成，也有利于企業文化的宣傳。
7、文化道具化：常見的有文化衫、吉祥物、手辦、LOGO胸章、入司紀念獎章等等?？梢宰屍髽I文化生動、活潑起來。這也是受員工歡迎的形式之一。
雖然把企業文化建設歸納為以上7個“小妙招”，但每個“小妙招”中都有企業需要研究的重大的課題，實施起來不容易。同時，以上7點也不一定全面，但本人認為已經涵蓋了企業文化建設工作的核心部分。
2024-11-21 15:07:32一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
一 阻礙中國企業文化變革的五個傳統觀念和行為
無論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國傳統文化的三個主要構成部分，我們看到的其實都是積極入世、關心世事。儒家強調內圣外王，君子當自強不息；道家強調以無為而有為；佛家強調立地成佛，普度眾生。中國傳統文化一脈的精髓是「國家興亡，匹夫有責」。但是，傳統文化折射在企業文化變革行為上，又有著另外一種狀態。
1.重討論不重行動
2.重他人不重自己
3.重形式不重內容
4.重權力不重責任
5.重綜合不重分析
二 文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
三 衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。
介紹幾種企業文化氛圍類型：
1.奉獻型
奉獻、敬業精神多的員工，在公司里面最獲得認同，往往在企業開辦的初期，這種企業文化的氛圍很重要。塑造歸屬感，增強主人翁意識，員工工作往往更加努力穩定性更高，能夠對企業發展做出長期的貢獻。
2.凝聚力型
公司大了，人心開始渙散，企業文化要致力于提高凝聚力。萬眾一心，步調一致，強大的凝聚力能促使企業澎湃發展。有這種氛圍的企業想想都可怕！
3.形象型
公司進一步擴大，已經有了一定的社會形象，這時，要考慮樹立良好的企業形象。海爾原本是一個名不見經傳的公司，一砸冰箱，砸出一個企業形象，砸出一個國際品牌。這不只是企業品牌形象的建立，還有對外傳達的企業精神。
4.競爭型
隨著市場競爭日益激烈和成熟,大多數企業都在塑造強烈的競爭意識氛圍，通過了解競爭對手建立危機意識等方式來激發員工斗志，應對激烈的市場競爭從而勇立潮頭處于不敗之地。所以市場競爭越是激烈，越要形成競爭型的企業文化氛圍。
5.智慧型
公司戰略思想不明確時，企業在這個時候會導入管理咨詢服務，請專家和獨立董事集思廣益。請獨立董事出謀劃策，是要形成一個智慧型的文化氛圍，不要讓老板一個人拍腦袋說了算。
6.學習型
現代企業只有具備對新知識、新經驗、新技術的吸收、消化和創新使用能力，才能不斷提高競爭力、拓展發展空間。創新學習型企業文化氛圍，其根本目的就是把企業的發展與員工的發展結合起來，創造員工終身學習的環境。
7.創新型
創新型文化氛圍是一種引導和培育企業創新的文化，創新氛圍能喚起企業的巨大的能量、熱情，從而使企業產生創新的主動力及責任感，以此來幫助企業獲得非凡成就。
2024-11-08 09:44:101.企業文化建設與企業實際不匹配
一個公司，在其成立和發展過程中，已經形成了固有的辦事風格、工作氛圍、價值判斷和行為準則，雖然沒有明確表述企業文化，但是在潛移默化的情況下，這些企業文化的核心要素已經在發揮著實際的作用。如果企業文化建設過程中，企業現狀調研的結果難以有效地反映公司實際的精神層面情況，也就難以準確掌握公司內在的文化。企業文化建設與企業實際之間也就會存在偏差，更難以指導企業后續經營活動。
2.企業文化建設與企業發展不協調
盡管近年來，大多數企業重視企業文化建設，文化軟實力顯著提升，但依然存在形式主義。企業文化建設與企業戰略
3.企業文化建設的員工參與度不高
目前，大多數企業的企業文化建設都是由人力資源部門開展，除了征集一些原始檔案、圖片、實物外，大部分時間就是關起門來研究文化建設，或者請咨詢公司的人參與設計。在企業文化建設過程中，往往忽視員工的需求和利益，沒有為員工提供參與文化
4.企業文化建設不能實際落地
企業文化的打造是一個系統性工作，企業文化建設的目的不在于挖掘一些事跡、構思一些口號，其目的在于構建一個讓員工認可的評價標準體系
“得人心者得天下”，在企業管理培訓中企業文化占著至關重要的位置，企業文化是一個組織由其價值觀、信念、意識、符號以及處事方式形成的每個企業中獨有的文化，企業文化是企業的靈魂
文化的載體是員工，積極向上的企業文化，會給員工搭建了一個更為廣闊的發展平臺。因此，企業文化是凝聚和激勵職工的重要力量，是每個企業長盛不衰的動力和源泉。一個企業有一個企業的文化,不同的企業,因歷史背景、工作環境、生產性質的差別而不同，一個企業細微之處都能體現出文化,大到理念精神、戰略方針，小到企業標識、員工著裝。企業的文化特點必然內化到每一個員工的內心深處，并通過他們的行為表現出來，包括語言、動作、表情、禮節等。
企業文化建設的內在本質內容與外在表現形式有很大的偏差.第一,外在表現形式通常表現為一句話或幾個詞,不是內在本質內容的全部；第二,企業文化中實際存在的糟粕是肯定不會出現在外在表現形式中的；第三,外在表現形式通常比較穩定,不會頻繁更改,企業文化的本質內容卻因各種因素的時刻變化而處在時刻變化之中。
企業文化力是所有企業應該具備的一種文化，有活力的企業文化會使企業基業常青。文化建設是企業一個沒有終極答案建設的過程，關于企業生存與發展的核心命題對企業的領導者而言是一個需要不斷思考、不斷總結、不斷否定與肯定的過程。
2024-10-24 09:36:09
