一，管理的目的，就是提高組織活動的效率和效益。
這是古典管理理論
二，管理，通過消除組織中的低效活動和浪費而創(chuàng)造價值。
要達(dá)到管理的目的——提高組織活動的效率和效益，那最根本的做法，就是消除組織活動中的低效活動和浪費（即熵減），也就是讓組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，這就是管理創(chuàng)造的價值。
而不確定、無序和秩序的差異就是問題（模型），解決問題就是消除差異，即使組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，因此，管理從本質(zhì)上來說，就是解決問題。
三，精益生產(chǎn)
最能體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值的，就是精益生產(chǎn)。通過消除生產(chǎn)過程中的低效活動和浪費，提高生產(chǎn)運營的效率和效益，這就是精生產(chǎn)的核心思想。管理要創(chuàng)造價值，就要聚焦于（固定）資產(chǎn)的使用效率（即聚焦于杜邦模型
四，混淆“經(jīng)營”和“管理”或重“經(jīng)營”，那低效就是“管理”缺位的后果。
不要把“經(jīng)營”的目的等同于“管理”的目的，把“經(jīng)營”和“管理”混為一談。
- 經(jīng)營的目的，是獲得經(jīng)濟(jì)成果，它聚焦于杜邦模型的上半部分；
- 管理的目的，是為所有的企業(yè)經(jīng)營活動服務(wù)，以提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率。
“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動的音樂。” ——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
隨著時間的推移，會涌現(xiàn)出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實的工作越來越遠(yuǎn)。
管理者真正要應(yīng)對的，是由時間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認(rèn)為管理的工作有五項基本作業(yè)，即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養(yǎng)員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場趕進(jìn)了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現(xiàn)場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區(qū)（國家）、不同行業(yè)、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實，決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹㈤L周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會承擔(dān)著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對方式，卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
首先，我們要對工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道，這個工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢又是怎樣的？當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認(rèn)知整個業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗來建立對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知，通過對豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是，在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗時，同樣還是需要我們再思考質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè)，需要我們再思考
當(dāng)前，企業(yè)正面臨著一個不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的（VUCA）的營商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來的市場變化。企業(yè)都希望在快速變化營商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機(jī)并站住腳。因此，企業(yè)對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀(jì)80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優(yōu)先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態(tài)聯(lián)盟（相當(dāng)于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達(dá)成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴(kuò)展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進(jìn)行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征，即共享愿景、團(tuán)隊賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標(biāo)，并得到所有成員的認(rèn)同，成為大家努力的方向。團(tuán)隊賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)，這些團(tuán)隊能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，每個團(tuán)隊也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)。快速迭代：通過縮短決策周期和學(xué)習(xí)循環(huán)，將工作分解為小項目，快速執(zhí)行和迭代，以適應(yīng)市場和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵員工參與，領(lǐng)導(dǎo)層通過支持和服務(wù)員工，促進(jìn)團(tuán)隊高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運營的敏捷性，不斷進(jìn)行技術(shù)升級和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應(yīng)提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當(dāng)今還是沒有一個明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo)，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進(jìn)、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學(xué)習(xí)，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時，主動靈活（敏捷）是針對進(jìn)攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對于企業(yè)來說，敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項目任務(wù)等。第二，組織上要保證任務(wù)團(tuán)隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務(wù)，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨立性。對于上述三個方面出現(xiàn)沖突時，優(yōu)先選擇爭取主動權(quán)，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴(yán)謹(jǐn)，但需要時刻關(guān)注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務(wù)和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運動戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀(jì)律，以約束各個敏捷團(tuán)隊任務(wù)的執(zhí)行，以及不同敏捷團(tuán)隊間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會隨任務(wù)而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當(dāng)企業(yè)將組織的敏捷性進(jìn)行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
一、基辛格
在《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，基辛格強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在社會過渡中的不可或缺性。任何社會，無論政治制度如何，都處于從往昔向未來愿景的過渡中，領(lǐng)導(dǎo)力在此過程中至關(guān)重要。人類各種機(jī)構(gòu)都需要領(lǐng)導(dǎo)力來幫助人們達(dá)到新的高度，若沒有領(lǐng)導(dǎo)力，機(jī)構(gòu)會失去方向，國家可能變得無足輕重，甚至導(dǎo)致災(zāi)難。
領(lǐng)導(dǎo)人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來、長期價值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個挑戰(zhàn)是分析形勢，要根據(jù)社會歷史、風(fēng)俗和能力做出現(xiàn)實評判，并在所知與對未來的直覺之間達(dá)成平衡。領(lǐng)導(dǎo)人還需擔(dān)起教育者的任務(wù)，宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動員支持。國家雖擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能激發(fā)人民追隨的愿望。過渡時期尤其需要領(lǐng)導(dǎo)力，此時過去的價值觀和制度逐漸失去重要性，未來尚不明確，領(lǐng)導(dǎo)人需思考社會福祉的來源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產(chǎn)等問題，同時要判斷社會在危急關(guān)頭是否有足夠活力為美好未來做出犧牲。基辛格認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等，領(lǐng)導(dǎo)人在這種復(fù)雜條件下做出的決斷就是 “戰(zhàn)略”。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的必備要素
（一）分析形勢的能力
領(lǐng)導(dǎo)人必須具備分析形勢的能力，這要求他們依據(jù)本國社會的歷史、風(fēng)俗和能力對社會進(jìn)行現(xiàn)實評判。例如，在歷史上，德國總理阿登納
（二）擔(dān)起教育者任務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)人要擔(dān)起教育者的任務(wù)，通過宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動員支持來展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。國家擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)班子
領(lǐng)導(dǎo)人必須啟發(fā)自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應(yīng)用于眼前的實際問題。一個活力充沛的班子是領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心活力的外在表現(xiàn)，能為領(lǐng)導(dǎo)人在前進(jìn)征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，與他的團(tuán)隊緊密合作，充分發(fā)揮了團(tuán)隊的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。
（四）勇氣與堅毅的兩個重要性格品質(zhì)
勇氣和堅毅的性格在領(lǐng)導(dǎo)力中起著至關(guān)重要的作用。勇氣能讓領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜困難的各種選項中決定前進(jìn)方向，敢于超越常規(guī)；堅毅的性格能加強對價值觀的長期堅守。兩者共同連接過去與未來，在決斷時刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風(fēng)險管理與分析能力
在復(fù)雜多變的條件下，領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險管理與分析能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等。他們必須依靠直覺和當(dāng)時無法證實的假設(shè)來做出判斷，在風(fēng)險與機(jī)遇之間尋找平衡。例如，在面對新型呼吸道病毒等突發(fā)事件時，領(lǐng)導(dǎo)人需要迅速做出決策，一旦貽誤時機(jī)，便處處掣肘。此時，領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰(zhàn)略家的獨特素質(zhì)
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)習(xí)歷史，歷史知識對于領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。正如溫斯頓?丘吉爾對歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質(zhì)上是近似性的，能否領(lǐng)悟歷史的教誨是對領(lǐng)導(dǎo)人的考驗，將其用于自己所處的環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。戰(zhàn)略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學(xué)家可反復(fù)實驗驗證結(jié)論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國在二戰(zhàn)后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué)，引導(dǎo)德意志社會進(jìn)行道德反省，讓德國在歷史廢墟上回到正常國家。這充分說明領(lǐng)導(dǎo)人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對復(fù)雜多變的局勢時，過去的經(jīng)驗可以為當(dāng)下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領(lǐng)導(dǎo)人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術(shù)家素質(zhì)
身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人需要具備藝術(shù)家的素質(zhì)，要能夠感知如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來。因為現(xiàn)實十分復(fù)雜，所以歷史真理與科學(xué)真理有所不同。科學(xué)家尋求可核實的結(jié)果，而熟讀歷史、身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人則努力從歷史固有的模糊不明當(dāng)中提煉出可供行動參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經(jīng)濟(jì)、地理、技術(shù)和心理各個方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，就如同一位藝術(shù)家，在一個沒有歷史和哲學(xué)淵源的微型島國，創(chuàng)建了新加坡的國家哲學(xué)：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構(gòu)建的東西雜糅的思想力，對內(nèi)培育出民族強大的凝聚力，對外在大國之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略家像藝術(shù)家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來，綜合多方面因素做出明智決策的獨特素質(zhì)。
四、杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國歷史的絕望時期出任領(lǐng)導(dǎo)人。二戰(zhàn)后的德國，面臨戰(zhàn)敗、分治、經(jīng)濟(jì)崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅韌的品質(zhì)，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué)，引導(dǎo)德意志社會進(jìn)行道德反省。在他執(zhí)政的短短 15 年里，德國在歷史廢墟上回到正常國家，成為歐洲框架內(nèi)一個可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設(shè)性力量。阿登納準(zhǔn)確分析形勢，明白德國需要與西方尤其是美國加強聯(lián)系，同時努力與法國和解。他的 “恭順戰(zhàn)略” 讓德國在復(fù)雜的國際環(huán)境中找到了生存和發(fā)展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰(zhàn)略”，以決心和歷史眼光帶領(lǐng)法國贏得了盟國的認(rèn)可，治愈了二戰(zhàn)的創(chuàng)傷，擺脫了帝國的包袱，并使法國成為一個穩(wěn)定、繁榮的民族國家。在法國淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標(biāo)，以政治家的方式堅定不移、機(jī)變權(quán)謀地去實現(xiàn)這些目標(biāo)。戴高樂對法國的未來充滿信心，敢于在復(fù)雜困難的局勢中做出決斷，為法國的獨立和尊嚴(yán)而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰(zhàn)略”，領(lǐng)導(dǎo)美國走出了越戰(zhàn)的泥潭，重新獲得了地緣政治的優(yōu)勢。他對盤根錯節(jié)的國際形勢有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰(zhàn)
（四）安瓦爾?薩達(dá)特
薩達(dá)特推進(jìn) “超越戰(zhàn)略”，在長達(dá) 25 年的沖突之后，給戰(zhàn)亂不已的中東地區(qū)帶來了和平的愿景。他深知與以色列長年糾纏給埃及帶來的傷害，決定打一次 “最后的戰(zhàn)爭” 以便為談判爭取平等的地位。薩達(dá)特主動訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國會飽含深情地呼喚敵對雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅(qū)。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰(zhàn)略”，在極其艱難的情況下，引領(lǐng)新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。他創(chuàng)建了新加坡的國家哲學(xué)，將儒家倫理與新教倫理相結(jié)合。李光耀在一個多族群的社會中培育出民族強大的凝聚力，對外長期周旋于中美兩個大國之間游刃有余。他以想象力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，證明了在最不利的條件下也能實現(xiàn)進(jìn)步和可持續(xù)的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動 “信念戰(zhàn)略”，重新振興了已經(jīng)被視為 “歐洲病夫” 的英國。她堅持原則的領(lǐng)導(dǎo)力和不屈不撓的精神，展現(xiàn)了勇氣和性格的完美結(jié)合。撒切爾夫人在經(jīng)濟(jì)、政治等領(lǐng)域進(jìn)行了大膽改革，使英國重新煥發(fā)生機(jī)。她以鋼鐵般的信念和決心，在復(fù)雜的國際國內(nèi)局勢中為英國贏得了尊嚴(yán)和地位。
這六位杰出領(lǐng)導(dǎo)人在冷戰(zhàn)時期的領(lǐng)導(dǎo)成就，不僅改變了各自國家的歷史軌跡，也對世界格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他們以信念、遠(yuǎn)見、意志、勇氣和堅毅，在看似無望的悲觀氛圍中，審時度勢地將國家引向了全新的方向，成為了杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范。
五、領(lǐng)導(dǎo)力在當(dāng)今時代的啟示
在當(dāng)今信息時代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點具有重要的現(xiàn)實意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，信息傳播速度極快，社會變得更加復(fù)雜多變。在這樣的環(huán)境下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著重大的責(zé)任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備分析形勢的能力，從繁雜的信息中篩選出有價值的內(nèi)容，準(zhǔn)確判斷社會的發(fā)展趨勢和需求。正如基辛格所強調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)社會的歷史、風(fēng)俗和能力對現(xiàn)實進(jìn)行評判，并在所知與對未來的直覺之間找到平衡。在信息時代，這一能力顯得尤為關(guān)鍵，因為錯誤的判斷可能會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及也改變了領(lǐng)導(dǎo)的方式。領(lǐng)導(dǎo)人不能僅僅依靠傳統(tǒng)的手段來教育民眾和動員支持，還需要善于利用網(wǎng)絡(luò)平臺，與民眾進(jìn)行有效的溝通和互動。例如，通過社交媒體等渠道，及時了解民眾的需求和意見，回應(yīng)民眾的關(guān)切，增強民眾對領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持。
同時，在信息時代，危機(jī)的傳播速度和影響范圍也大大增加。領(lǐng)導(dǎo)人需要更加敏銳地察覺危機(jī)的出現(xiàn)，迅速做出決策，化解危機(jī)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人具備勇氣和性格品質(zhì)，敢于在復(fù)雜困難的情況下做出決斷，并且堅持正確的價值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執(zhí)行官埃里克?施密特和計算機(jī)科學(xué)家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯(lián)網(wǎng)雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關(guān)注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人必須與互聯(lián)網(wǎng)的負(fù)面影響抗?fàn)帲荒軆H僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質(zhì)，提出有深度的見解和戰(zhàn)略。
總之，在當(dāng)今時代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點為我們提供了重要的啟示。有思想的領(lǐng)導(dǎo)人需要在信息時代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅毅的性格品質(zhì)，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時克服其負(fù)面影響，為國家和社會的發(fā)展做出正確的決策和貢獻(xiàn)。
2025-05-27 15:10:28一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個目標(biāo)或任務(wù)屬于組織，與個人沒有任何關(guān)系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動機(jī)，引發(fā)人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴(kuò)大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個人支配機(jī)會、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴(kuò)大參與的機(jī)會、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進(jìn)入組織；組織和個人之間的關(guān)系，會由隨時根據(jù)環(huán)境而變化的指令來控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標(biāo)。
- 社會成員之間的相互作用，會構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴(kuò)張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進(jìn)溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達(dá)到一個確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動。個人對是否參與組織活動，會依據(jù)個人目標(biāo)愿望作出選擇，受個人動機(jī)的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機(jī)來影響他們的行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在對組織成員進(jìn)行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認(rèn)識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負(fù)責(zé)；同時又必須認(rèn)識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負(fù)責(zé)，因此不要盲目對個人無法控制的事情進(jìn)行指責(zé)，而是要通過改變環(huán)境條件和提供恰當(dāng)?shù)拇碳?/b>手段，來影響和引導(dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權(quán)，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續(xù)的個人努力。協(xié)作意愿的強度取決于個人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標(biāo)：是達(dá)到協(xié)作意愿的前提。個人愿意為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，并不是因組織目標(biāo)就是個人目標(biāo)，而是因為意識到實現(xiàn)組織目標(biāo)有助于個人目標(biāo)的實現(xiàn)。管理人員的一項重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認(rèn)識，協(xié)調(diào)好個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突，避免組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對組織目標(biāo)有共同的認(rèn)識；同時，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)
。組織活動的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各個部門的具體目標(biāo)加以闡明。規(guī)定組織的目標(biāo)是不可能由單個經(jīng)理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標(biāo)，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標(biāo)要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標(biāo)，這實質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標(biāo)，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo)，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實踐，與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo)，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標(biāo)的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻(xiàn)
如果說泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會的關(guān)系，獨創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作。
把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作，并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實踐。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理，管理（者）的工作就是實施目標(biāo)管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想，并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而，德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標(biāo)實現(xiàn)個人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對當(dāng)時的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時代管理的核心；“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標(biāo)時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前，大家可能對組織管理、目標(biāo)管理、激勵、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，個體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經(jīng)得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-05-22 09:48:33
