一，“管理就是協(xié)調(diào)”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四大職能，而唯獨(dú)把“協(xié)調(diào)”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認(rèn)為，“協(xié)調(diào)”不應(yīng)該是一項(xiàng)獨(dú)立的管理活動(dòng)，而是所有管理活動(dòng)的內(nèi)核要求。
二，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升到管理的本質(zhì)屬性。
孔茨未單獨(dú)把“協(xié)調(diào)”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實(shí)現(xiàn)過程，把“協(xié)調(diào)”提升到了管理的本質(zhì)屬性。比如計(jì)劃時(shí)需要協(xié)調(diào)資源，組織時(shí)需要協(xié)調(diào)部門，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，控制時(shí)需要協(xié)調(diào)目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果，可見，協(xié)調(diào)應(yīng)該是內(nèi)嵌到管理的每一個(gè)職能中，而不是獨(dú)立存在。
- 計(jì)劃：協(xié)調(diào)目標(biāo)與資源，比如協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原材料等資源、平衡長期戰(zhàn)略與短期預(yù)算。
- 組織：協(xié)調(diào)部門分工與權(quán)責(zé)關(guān)系，比如設(shè)計(jì)跨部門協(xié)作流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
- 領(lǐng)導(dǎo)：協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)（這是巴納德
的觀點(diǎn)），比如通過激勵(lì)與溝通化解沖突。 - 控制：協(xié)調(diào)實(shí)際績效與預(yù)期目標(biāo)，比如通過反饋調(diào)整行動(dòng)。
（以上都可以說，存在一些“協(xié)調(diào)有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協(xié)調(diào)”提升到管理的本質(zhì)屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發(fā)展。法約爾是在工業(yè)時(shí)代的早期，那時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，明確、獨(dú)立的“協(xié)調(diào)”職能可能足以解決當(dāng)時(shí)的組織問題；而孔茨是在戰(zhàn)后50年代，企業(yè)的組織已經(jīng)變得更為復(fù)雜，“協(xié)調(diào)”可能更分散在各個(gè)層面、各個(gè)職能、各個(gè)過程。
三，解決問題，才是管理的本質(zhì)。
然而，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升為管理的本質(zhì)屬性，這一點(diǎn)卻有一定的片面。
為什么要“協(xié)調(diào)”？是因?yàn)橛袥_突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協(xié)調(diào)”就是為了解決問題。從這一點(diǎn)看，解決問題才是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質(zhì)？）
四，“協(xié)調(diào)”的管理本質(zhì)化的負(fù)面影響。
“協(xié)調(diào)”，是被動(dòng)解決問題的方式，當(dāng)“協(xié)調(diào)”被認(rèn)為是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”也就成為了理所當(dāng)然的管理行為，工作中出現(xiàn)大量的“協(xié)調(diào)協(xié)作
但是，我們必須認(rèn)識到，工作中的協(xié)調(diào)協(xié)作，其根源是任務(wù)之間存在著相互的依賴關(guān)系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協(xié)調(diào)協(xié)作，這對組織來說并不是一件好事。
協(xié)調(diào)協(xié)作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會(huì)造成對團(tuán)隊(duì)協(xié)作的反噬，影響到組織中人際關(guān)系的惡化和員工的協(xié)作疲勞
要消除或減輕員工的協(xié)作疲勞，就要降低員工在工作中的協(xié)作量，也就是要降低工作的任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。同時(shí)，通過工作流程的精益改進(jìn)，消除不必要的協(xié)調(diào)和協(xié)作。
與此同時(shí)，我們還需要在思想上、認(rèn)識上和觀念上有所改變。工作中依賴協(xié)調(diào)協(xié)作（尤其是依賴大量的協(xié)作），是組織在任務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、管理等方面存在問題的表現(xiàn)。我們不能通過過度要求和強(qiáng)化員工的協(xié)調(diào)和協(xié)作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進(jìn)行改進(jìn)的責(zé)任，否則，員工的協(xié)作疲勞就是必然的結(jié)果，所謂的愉悅工作、創(chuàng)新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個(gè)漫長的過程。研究表明：一家企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變，需要 5~10 年甚至更長的時(shí)間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
1
阻礙中國企業(yè)文化變革
的五個(gè)傳統(tǒng)觀念和行為
無論儒家文化
1.重討論不重行動(dòng)
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動(dòng)。在管理中，發(fā)現(xiàn)問題可以說人人都會(huì)，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會(huì)得到無數(shù)的問題；如果讓大家給出解決方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時(shí)候，就更加不會(huì)得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經(jīng)在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因?yàn)槲覀冇靡簧话氲臅r(shí)間看別人怎樣活，用一生另一半的時(shí)間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過。」可見，我們是以別人為標(biāo)準(zhǔn)的。
3.重形式不重內(nèi)容
比如，我在看一個(gè)行業(yè)資料時(shí)，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應(yīng)該關(guān)注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關(guān)心中國進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量，這個(gè)數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業(yè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，這才是最關(guān)鍵的。
4.重權(quán)力不重責(zé)任
對權(quán)力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權(quán)力的概念。如果注重權(quán)力能夠與責(zé)任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關(guān)注權(quán)力，并不關(guān)注責(zé)任。典型的例子是在稱呼上，中國習(xí)慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權(quán)力，不要責(zé)任，甚至在社會(huì)上流行，做官要做副的。而人們只對領(lǐng)導(dǎo)者給予關(guān)注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個(gè)人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習(xí)慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個(gè)綜合決策，一個(gè)折中的選擇，人們不會(huì)做原則性的爭論，更不會(huì)做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報(bào)告，而不是可行性的報(bào)告。
2
企業(yè)文化變革流程
企業(yè)文化變革歷時(shí)長久，是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工程。文化問題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和堅(jiān)持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。
1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化
企業(yè)家要意識到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约簹⑺馈Ｋ裕M(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。
2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系
每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對兩者的聯(lián)系沒有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時(shí)興的、但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系。結(jié)果，價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號與標(biāo)語，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價(jià)值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3.制定文化管理計(jì)劃
文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是等問題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)變革工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計(jì)劃的過程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執(zhí)行文化管理計(jì)劃
新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語和口號，在企業(yè)各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以困難，在于：
（1）規(guī)模本身就是問題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。
（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。
（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。
文化變革是一個(gè)全員參與的過程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等，目的是讓員工盡可能對新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。
5.文化監(jiān)控
文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進(jìn)行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專門的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。
3
衡量文化變革成果的標(biāo)準(zhǔn)
1.達(dá)成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達(dá)成共識。很多人認(rèn)為達(dá)成共識是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識所必須做出的努力。達(dá)成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。達(dá)成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識也就達(dá)成了。
2.形成企業(yè)員工的行為習(xí)慣
企業(yè)文化的個(gè)性是一個(gè)企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價(jià)值觀、信仰等各方面，但最終會(huì)體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上。企業(yè)文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)，導(dǎo)致了部門、個(gè)人之間的互動(dòng)方式；對外，影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。
3.承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值
多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責(zé)任概括為四個(gè)方面：
（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì)；
（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值。
企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對你的期望價(jià)值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成。換個(gè)角度說，企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀。所以，只有承擔(dān)了社會(huì)的期望價(jià)值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合，找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)就能生存。
總體而言，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)文化過程。雖然短期的經(jīng)濟(jì)行為可以用經(jīng)濟(jì)邏輯來解釋，但長期的經(jīng)濟(jì)行為一定會(huì)進(jìn)入文化邏輯。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長久的競爭優(yōu)勢和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長青的企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富，在長期的經(jīng)營活動(dòng)中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會(huì)變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，只有主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更積極的影響。
路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時(shí)漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅(jiān)定不移，堅(jiān)持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，獲取新的市場地位。
麥克萊蘭
基于成就需要理論
一、麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論，主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力、合群。
1、成就需要，人們期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，追求卓越，爭取成功的欲望。
2、權(quán)力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要
- 喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人；
- 喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境；
- 他們與有效的績效相比，更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。
3、合群需要， 建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。具有高合群需要
二，高成就需要者與其他人的區(qū)別
通過對成就需要的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，高成就需要者與其他人的區(qū)別之處主要在于以下三個(gè)方面。
第一，高成就需要者追求的，是個(gè)人成就，而不是成功的報(bào)酬本身。
第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。
第三，高成就需要者尋求的環(huán)境具有以下特點(diǎn)：
- 更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對自己績效的反饋，以便于判斷自己是否有改進(jìn)。
- 可以設(shè)置具有中等難度或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因?yàn)檫@是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。
三，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者
在麥克萊蘭的調(diào)查研究中，有不少的事例或證據(jù)表明，
第一，高成就需要者在一些創(chuàng)造性活動(dòng)和一些高挑戰(zhàn)性活動(dòng)中，更容易獲得成功。比如經(jīng)營自己的公司，管理一個(gè)大組織中的一個(gè)獨(dú)立的部門。
第二，高成就需要的人，不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中。因?yàn)椋叱删托枰吒信d趣的，是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。
第三，在大型組織中出色的總經(jīng)理，也并不一定是高成就需要的人。
四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性
第一，麥克萊蘭對調(diào)查研究樣本的選擇，存在一定的資質(zhì)限制。比如對被調(diào)查人的智商、學(xué)歷和成績、一般人文常識與相關(guān)的文化背景知識等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對知識性群體的適應(yīng)性會(huì)更廣。
第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產(chǎn)率和滿意度的測量相關(guān)聯(lián)。
第三，對于高成就需要，對于企業(yè)來說，可能只適應(yīng)于20%左右的員工群體。
2025-07-28 14:27:45一，為什么要進(jìn)行時(shí)間管理？
我們還是先來思考一下，為什么要進(jìn)行時(shí)間管理。
- 為什么要進(jìn)行時(shí)間管理？
- 是因?yàn)闀r(shí)間不夠用，在既定的時(shí)間內(nèi)不能完成任務(wù)。
- 那為什么時(shí)間會(huì)不夠用？
- 因?yàn)槊刻焓虑樘唷Ｋ裕?dāng)前大多數(shù)的時(shí)間管理的方法、工具和原則，比如輕重緩急、要事優(yōu)先、精力管理，番茄工作法等等，正是針對事情進(jìn)行合理分類、取舍、安排。
- 我們再來深究一下，時(shí)間不夠用，是真的事情太多嗎？還是我們處理事情的時(shí)間太長呢？如果是處理事情時(shí)間太長，那你可能用什么方法都沒有用。
通過以上的問和答，顯然，如果我們有足夠的時(shí)間，就沒有必要對時(shí)間進(jìn)行管理。如何擁有足夠的時(shí)間，以掌握時(shí)間分配的主動(dòng)權(quán)，這才是時(shí)間管理的根本，而所有的時(shí)間管理的方法、工具都只能是輔助。這就需要我們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的時(shí)間管理的觀念。
二，轉(zhuǎn)變時(shí)間管理的觀念
第一，時(shí)間管理的目標(biāo)，是在既定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。
第二，時(shí)間管理是一種能力。
時(shí)間管理是在既定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的一種能力，它只能在日常的工作和生活中去鍛煉和提高，而不是讀幾本書掌握幾個(gè)工具就能達(dá)到的。任何方法、工具要發(fā)揮作用，都必須建立在能力之上。
第三，時(shí)間管理能力的根本，是處理事情的能力。
時(shí)間管理能力的根本，就在于處理事情的能力，使事情處理時(shí)間<事情約定時(shí)間。比如約定1個(gè)小時(shí)完成的事，你有能力花10分鐘就搞定，你就可以輕松面對；如果你要花1個(gè)多小時(shí)搞定，你就會(huì)壓力山大。
可見，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時(shí)間，從而掌握時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，這才是提高時(shí)間管理能力的正道。當(dāng)你處理事情的時(shí)間足夠快，事情就沒有輕重緩急之分。精益生產(chǎn)
第四，時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。
時(shí)間管理和工作類別性質(zhì)、團(tuán)隊(duì)的工作氛圍、個(gè)人的工作生活習(xí)慣等因素都有關(guān)系，不同的場景會(huì)有不同的方法，需要自己在實(shí)踐中去鍛煉、適應(yīng)和提高。而時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。因此，約束理論
計(jì)劃是時(shí)間管理的常識和基本要求，但是，計(jì)劃又是時(shí)間管理最大的敵人。
計(jì)劃時(shí)間=凈時(shí)間+緩沖時(shí)間，一旦計(jì)劃確定，就等同于你默許了計(jì)劃當(dāng)中的緩沖時(shí)間浪費(fèi)，也默認(rèn)了計(jì)劃的支配權(quán)。最好的辦法就是把緩沖時(shí)間集中起來管理和分配，這在大型項(xiàng)目群的計(jì)劃管理
碎片時(shí)間和分散在計(jì)劃當(dāng)中不同階段的緩沖時(shí)間一樣，就是浪費(fèi)，不管如何見縫插針的利用，還是被動(dòng)和低效的。減少和消除碎片時(shí)間，是日常時(shí)間安排和管理的關(guān)鍵。
第五，時(shí)間流水賬分析，是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。
記錄一個(gè)星期或一個(gè)月的時(shí)間流水賬，看看自己是如何使用時(shí)間的。
- 時(shí)間都花在哪了？
- 花得有沒有價(jià)值？
- 是主動(dòng)還是被動(dòng)？
- 是多花了還是少花了？
- 每天的碎片時(shí)間是多少？
- 碎片時(shí)間分布怎樣？
針對上述疑問進(jìn)行解答，再根據(jù)個(gè)人的工作生活習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)，逐漸掌握時(shí)間的主動(dòng)支配權(quán)。這是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。
2025-07-22 10:48:50只有業(yè)務(wù)作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術(shù)等條件下，最有效地使用資源，以滿足設(shè)定的要求或愿望的一種評價(jià)方式。簡而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時(shí)間，可以是資金，也可以是某個(gè)設(shè)定的結(jié)果測量方式，或是時(shí)間、資金和結(jié)果三者的綜合評價(jià)。
二、企業(yè)效率分層、分解和分析
對于企業(yè)管理來說，提高效率是一個(gè)永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動(dòng)下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學(xué)管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學(xué)的發(fā)展，就是要解決人員個(gè)體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題。可見，一個(gè)企業(yè)的效率，是各個(gè)方面綜合的結(jié)果。
我們可以把企業(yè)的效率分為三個(gè)層次，最底層的是業(yè)務(wù)作業(yè)層（價(jià)值鏈層）的效率，按業(yè)務(wù)分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營效率、營銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負(fù)效率。
其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評價(jià)，其它效率都是為底層效率提供支持和服務(wù)的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個(gè)層面的效率的影響，而且，各個(gè)層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個(gè)方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)分析，具體分為三個(gè)步驟：
首先，從業(yè)務(wù)的作業(yè)層開始，準(zhǔn)確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評價(jià)方式，并基于數(shù)據(jù)和事實(shí)對作業(yè)層效率做出客觀的評價(jià)。由于在所有的效率評價(jià)中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀評價(jià)的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。
然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場景談執(zhí)行，都是空談。
最后，從組織層面進(jìn)行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負(fù)能效？針對上述各個(gè)方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項(xiàng)原則。
三，提升企業(yè)效率的十二項(xiàng)原則
原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學(xué)管理原理的核心思想，它是將復(fù)雜的作業(yè)進(jìn)行分工，再對每個(gè)人的工作進(jìn)行動(dòng)作分解，然后通過動(dòng)作和時(shí)間的研究，找到并消除不必要的動(dòng)作，同時(shí)訓(xùn)練員工提高每個(gè)動(dòng)作的熟練程度，實(shí)現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，把分工擴(kuò)展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營工作分成了技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)和管理六種活動(dòng)（波特價(jià)值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。
作業(yè)是效率的根本點(diǎn)，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實(shí)在研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、營銷三大業(yè)務(wù)的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個(gè)歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結(jié)果。
原則二，通過流程提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。
通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動(dòng)分工后，也必然會(huì)存在作業(yè)的先后順序和計(jì)劃，也就會(huì)存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運(yùn)行效率，也必然會(huì)依賴于分工后的各個(gè)單元作業(yè)的職能（團(tuán)隊(duì)）或個(gè)人的協(xié)同協(xié)作，各個(gè)單元作業(yè)（或業(yè)務(wù)）分工的合理性和有效性將直接決定了任務(wù)的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務(wù)分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎(chǔ)，并以此保證業(yè)務(wù)作業(yè)的可重復(fù)、可預(yù)期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率和效果。
一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，可以說是一個(gè)將資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的目的或結(jié)果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認(rèn)為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀(jì)90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導(dǎo)入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。可見，流程對企業(yè)的經(jīng)營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。
原則三，通過目標(biāo)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率。
雖然，通過流程將各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)連接成了一個(gè)整體，但是，承擔(dān)各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個(gè)流程業(yè)務(wù)的本身又是否能和整個(gè)組織的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)整體大于個(gè)體之和，這就取決于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率。
通過建立共同的組織目標(biāo)，并用各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)或職能、各個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的具體目標(biāo)加以闡明，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)方向上的一致，以及目標(biāo)的協(xié)同，從而提高各個(gè)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標(biāo)管理和巴納德目標(biāo)協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標(biāo)管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標(biāo)分解為績效指標(biāo)去管理員工的工作，進(jìn)而依據(jù)績效結(jié)果對員工作出激勵(lì)。由于績效激勵(lì)的競爭性，這直接破壞了團(tuán)隊(duì)的合作氛圍，同時(shí)又容易在績效評價(jià)中滋生出官僚主義，成為團(tuán)隊(duì)協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標(biāo)的績效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。
分工后分散的個(gè)體要實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務(wù)、時(shí)間、地點(diǎn)、作業(yè)要求等等保證個(gè)體完成任務(wù)所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個(gè)有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺(tái)，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動(dòng)在必要的時(shí)間、必要的地點(diǎn)完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。
要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認(rèn)識協(xié)作與協(xié)同的先后關(guān)系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標(biāo)同一，協(xié)作要信息同步，千萬不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認(rèn)為，通過選擇一定的激勵(lì)方式，就可以調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時(shí)間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標(biāo)激勵(lì)，或是高成就激勵(lì)，任何一種激勵(lì)方式都具有一定的局限性（只能激勵(lì)組織中的部分人）和適應(yīng)性（只對某一類特定的個(gè)體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時(shí)間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當(dāng)前很多企業(yè)都采用目標(biāo)管理，期望通過目標(biāo)來激勵(lì)員工輸出高的工作績效。而現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)激勵(lì)，只能影響到30%左右的員工；同時(shí)，目標(biāo)管理所需要的Y理論人性假設(shè)環(huán)境（人是積極主動(dòng)的）也與現(xiàn)實(shí)不符，它也只能激勵(lì)到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。
可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵(lì)方式的局限性和適應(yīng)性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽(yù)）這一最基本的和共同的需要，就能同時(shí)克服激勵(lì)的局限性和適應(yīng)性。
從華為的實(shí)踐來看，實(shí)行員工持股制度，通過分利結(jié)成公司與員工的利益和命運(yùn)共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時(shí)還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個(gè)又一個(gè)的寒冬。當(dāng)前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟(jì)體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權(quán)提高組織和決策效率。
將復(fù)雜的作業(yè)或業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標(biāo)保證團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權(quán)力，也就是說，通過分工后相應(yīng)的分權(quán)，以提高作業(yè)的組織和決策效率。
分權(quán)，首先是要將大量的例行活動(dòng)的決策權(quán)交給流程；其次，分權(quán)要與責(zé)任相結(jié)合，把權(quán)力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)最近的責(zé)任人；最后，分權(quán)還要重點(diǎn)面向人員技能和專業(yè)知識，并做到分權(quán)后的充分授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力和知識技能的相結(jié)合。
原則七，通過模塊化設(shè)計(jì)和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。
在知識半衰期長的工業(yè)時(shí)代，變化慢，市場機(jī)會(huì)存在的時(shí)間較長，企業(yè)有的是時(shí)間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因?yàn)闄C(jī)會(huì)還一直存在。而在當(dāng)前快速易變和模糊不確定性的VUCA時(shí)代，機(jī)會(huì)的窗口期也變得越來越短，機(jī)會(huì)稍縱即逝，把握機(jī)會(huì)的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機(jī)會(huì)的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競爭優(yōu)勢，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。
模塊化設(shè)計(jì)和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點(diǎn)已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐證明。
產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)通過把復(fù)雜的產(chǎn)品分解為單獨(dú)的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實(shí)現(xiàn)用有限的資源和時(shí)間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務(wù)等）按階段進(jìn)行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時(shí)，由于同步設(shè)計(jì)消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運(yùn)營效率。
精益生產(chǎn)是當(dāng)今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進(jìn)的終極目標(biāo)。
精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，縮短整個(gè)生產(chǎn)過程周期時(shí)間，從而達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營的資源效率。
精益生產(chǎn)的底層技術(shù)就是工業(yè)工程技術(shù)，對于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。
原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。
銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價(jià)×（1+復(fù)購率）。
營銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對產(chǎn)品的認(rèn)知，其主要任務(wù)是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動(dòng)、廣告、店商、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購買行為，就需要人們對產(chǎn)品的認(rèn)知和場景相融合，形成對產(chǎn)品的有效認(rèn)知。可見，流量轉(zhuǎn)化為購買行為的關(guān)鍵，就在于如何使人們形成對產(chǎn)品的有效認(rèn)知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認(rèn)知與場景聯(lián)想，營銷的效率就取決于認(rèn)知效率。
我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認(rèn)知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認(rèn)知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個(gè)新的品類；與此同時(shí)，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實(shí)場景相融合，提高認(rèn)知的有效性，從而提升認(rèn)知轉(zhuǎn)化為購買的效率。
柯達(dá)膠卷、諾基亞手機(jī)等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實(shí)場景相融合。而蘋果作為新的手機(jī)品牌，結(jié)合新的移動(dòng)互聯(lián)場景直接分化出智能手機(jī)這一新品類。“怕上火，喝王老吉”同樣也是通過結(jié)合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點(diǎn)事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。
一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定。可見，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會(huì)使庫存和相關(guān)運(yùn)行費(fèi)用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個(gè)系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動(dòng)就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認(rèn)為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅(jiān)持“問題第一”，“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，才會(huì)永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。
很多企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個(gè)重要的原因就是缺乏問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)作風(fēng)，使精益生產(chǎn)流于形式。
總結(jié)
企業(yè)效率是企業(yè)各個(gè)層面的效率綜合的結(jié)果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務(wù)的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營效率、營銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務(wù)作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業(yè)要提升效率，需要對企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務(wù)作業(yè)和縱向的業(yè)務(wù)組織、執(zhí)行等各個(gè)層面，進(jìn)行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率。
